STEPHANIE GARCÍA ALBÁN: “LA AUTONOMÍA NO ES UN PRIVILEGIO DE LA DIRECCIÓN; ES UNA CONDICIÓN NECESARIA PARA QUE EL MUSEO PUEDA SERVIR A LA COMUNIDAD”

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— Dada la presión por responder a demandas de representación y crisis sociales, ¿dónde crees que están hoy las oportunidades, los límites —o riesgos— de la acción del museo?

Los museos públicos no operan fuera de las tensiones políticas, económicas y sociales de sus países. Sus equipos, presupuestos y estructuras están atravesados por ellas. Creo que uno de los mayores desafíos de nuestro tiempo consiste precisamente en sostener la autonomía institucional inclusive cuando esas tensiones se intensifican.

Para mí, la autonomía no es un privilegio del director: es una condición necesaria para que el museo pueda servir a la comunidad. Servir a sus audiencias implica escucharlas, acompañarlas y generar espacios donde sea posible pensar colectivamente sobre las realidades que compartimos. Eso es la contemporaneidad. En un contexto como el ecuatoriano, marcado históricamente por profundas crisis sociales, económicas y de seguridad, me resulta difícil imaginar un museo que actúe como si nada estuviera ocurriendo fuera de sus paredes.

Los museos son instituciones profundamente políticas porque trabajan con memoria, conocimiento, representación y espacio público. Un museo debe poder generar pensamiento crítico, abrir conversaciones complejas e incómodas, sin convertirse en una herramienta de agendas partidistas. Esa tensión existe y es permanente, especialmente en las instituciones públicas, pero considero que es una tensión que vale la pena sostener.

En el caso del MAAC, esta reflexión adquiere una dimensión particular. Somos una institución cuya noción de arte y cultura se construye en base a la antropología, por lo que nuestro trabajo no puede limitarse a ser un simple contenedor de objetos altamente estetizados ni de espectáculos. Tenemos la responsabilidad de conectar el presente con procesos históricos más amplios y descentralizados, de producir conocimiento público y de generar espacios donde las personas puedan reconocerse y desarrollar ideas para articularse.

La oportunidad que veo hoy para los museos está precisamente allí, en fortalecer su capacidad de acompañar a sus audiencias, de generar oportunidades para artistas, investigadores y trabajadores culturales, de convertirse en plataformas para el pensamiento crítico y de construir vínculos reales con los públicos a los que sirven. Me interesa pensar el museo como un lugar donde las personas puedan ser participantes activos de las conversaciones que se están produciendo, no con la finalidad de que les ofrezcan respuestas, sino para formular inclusive más preguntas.

— Ante la necesidad de ampliar y diversificar audiencias, ¿cómo se negocia hoy en el museo la tensión entre accesibilidad y profundidad de los contenidos?

Desde mi llegada al MAAC he insistido mucho en la importancia de la experiencia del visitante. Para mí, la accesibilidad está profundamente ligada a la experiencia y es un aspecto que atraviesa todos los niveles de la institución: nuestros programas de educación y mediación, el acompañamiento curatorial, la comunicación, la imagen institucional, la programación pública e incluso la manera en que gestionamos nuestras colecciones y colaboraciones.

Con frecuencia se plantea una tensión entre accesibilidad y profundidad de los contenidos, pero no estoy segura de que esa tensión exista realmente. Nuestro objetivo no es simplificar los contenidos, sino generar más formas de acceso a ellos. Un museo público tiene la responsabilidad de construir herramientas que permitan que públicos diversos encuentren distintas puertas de entrada a los conocimientos, independientemente de su edad, formación o nivel de familiaridad con el arte. En nuestro caso, esto implica pensar constantemente en las infancias, jóvenes, adultos mayores, estudiantes, investigadores, coleccionistas, cinéfilos y comunidades. Las puertas están abiertas y trabajamos para que existan distintos canales de entrada a estos saberes—siempre hay caminos por atender.

Creo que el desarrollo de públicos debe entenderse como un proceso permanente de investigación. Es necesario salir a observar qué está ocurriendo fuera de las instituciones, qué comunidades están teniendo conversaciones, qué iniciativas culturales están construyendo valor desde otros espacios y quiénes continúan encontrando barreras para acceder a la esfera cultural pública. Muchas veces la tarea del museo consiste precisamente en identificar esos procesos y generar puentes que permitan llevar la participación y el intercambio a dimensiones mayores, dimensiones públicas.

Dirijo un museo que alberga y forma una serie de expresiones culturales e idiosincrasias muy poco socializadas, profundamente ricas. Para amplificarlas, requerimos una mirada amplia que no se limite a una esfera regional o a los públicos que ya conocemos. Si tenemos la posibilidad de colaborar con otras instituciones, circular proyectos, habitar otros territorios y recibir experiencias provenientes de distintos contextos, estamos fortaleciendo algo mucho más grande que una institución. Estamos contribuyendo a una experiencia radical de acceso a información, conocimiento situado, disfrute, pena, amalgamas enormes.

Para mí, la accesibilidad no consiste únicamente en atraer más visitantes. Consiste en lograr que más personas puedan reconocerse dentro del museo, sentirse acompañadas en él, adueñándose de las conversaciones que allí se producen. Esa es, quizás, una de las responsabilidades más importantes que tenemos hoy como instituciones públicas: la redistribución.

— ¿Hasta qué punto crees que el modelo económico actual de los museos condiciona —o limita— sus decisiones curatoriales y programáticas?

Sería ingenuo pensar que el modelo económico no condiciona las decisiones de los museos. Los recursos son fundamentales para que una institución pueda investigar, conservar, programar, formar equipos especializados y proyectarse en la posteridad, especialmente si tenemos como misión la retribución justa. Sin embargo, creo que el financiamiento condiciona nuestras posibilidades de crecimiento, pero no debería determinar nuestro poder de pensamiento.

Los espacios culturales públicos en Ecuador, y en gran parte de América Latina, continúan operando dentro de condiciones de incertidumbre que dificultan la planificación sostenida. Esta no es una problemática nueva; responde a desafíos estructurales que limitan la capacidad de las instituciones culturales para consolidar modelos de gestión estables, fortalecer equipos especializados y proyectar procesos a largo plazo.

Desde mi experiencia en el MAAC, la misión principal, y la más compleja, es transformar los recursos existentes en procesos ágiles y sostenibles. Los entorpecidos sistemas de contratación pública, el exceso de burocracia administrativa y la dificultad de planificar con horizontes amplios suelen convertirse en obstáculos tan determinantes como las restricciones presupuestarias; son órganos que no responden a las necesidades ni a la realidad de la administración artística contemporánea —hablamos de estructuras variables que responden a cadenas de valores en constante re y deconstrucción, pendientes por reconocer. Muchas veces el desafío no es solamente conseguir financiamiento, sino construir las condiciones institucionales necesarias para utilizarlo de manera sostenible.

También es importante reconocer que la posibilidad de atender necesidades estructurales largamente postergadas permitió que el museo concentre mayores esfuerzos en investigación, conservación, programación pública y fortalecimiento institucional. Estas condiciones han sido centrales para impulsar transformaciones que durante años resultaban difíciles de si quiera imaginar. Sin embargo, los recursos por sí solos no garantizan una transformación institucional. Los avances sostenibles requieren visión, planificación, continuidad y equipos con capacidades técnicas capaces de convertir esas condiciones en procesos sostenidos en el tiempo.

Cuando ingresé al MAAC, encontré una institución que había pasado por años de abandono y profundas dificultades estructurales, pero también encontré personas que habían sostenido el museo durante décadas con una convicción admirable. Si el MAAC continúa existiendo y proyectándose hacia el futuro es, en gran medida, gracias a la dedicación de trabajadores, custodios, técnicos, mediadores y gestores culturales que han resistido incluso cuando las condiciones no eran las ideales. Son ellos quienes han permitido que el museo siga existiendo y evolucionando.

También considero que el futuro de los museos públicos pasa por fortalecer modelos de colaboración más amplios, donde lo público y lo privado puedan contribuir de manera complementaria al fortalecimiento institucional. Ninguna alianza será suficiente si no existe una visión clara sobre qué tipo de institución queremos construir y qué papel debe cumplir dentro de la sociedad. Esto nos lleva a tener conversaciones que incluso desbordan la esfera del arte, discusiones sobre el rol de la filantropía, los sistemas tributarios, la procedencia de las inversiones… El arte es también un vehículo para temas más grandes.

Fuera de la discusión económica, creo que el desafío de nuestros museos sigue siendo la construcción de continuidad. Necesitamos estructuras que permitan pensar más allá, haciéndonos dudar de la inmediatez, fortalecer equipos especializados y consolidar políticas culturales capaces de sobrevivir al paso del tiempo. Solo así podremos garantizar que las instituciones culturales continúen siendo espacios de servicio público, articuladoras de futuros.

— ¿Qué aspectos del funcionamiento institucional del museo —sus ritmos, estructuras o formas de trabajo— te parecen hoy más difíciles de sostener o repensar?

Uno de los aspectos más difíciles de sostener y repensar dentro de los museos públicos tiene que ver con sus capacidades institucionales. Al llegar al MAAC me encontré con una institución que había perdido gran parte de su estructura una vez dedicada a la gestión, investigación y contención cultural. Esto me permitió entender que los desafíos de un museo no se limitan a una programación o a la carencia de recursos económicos; también tienen que ver con el equipamiento para transmitir conocimientos, la renovación de equipos especializados y la construcción de continuidad institucional.

En muchos de nuestros contextos, las instituciones enfrentan dificultades para incorporar nuevos perfiles profesionales, fortalecer áreas estratégicas o planificar relevos generacionales. Esto impacta directamente en la capacidad de crecimiento, innovación y sostenibilidad de los museos. Construir una exposición es complejo, pero construir una cultura institucional capaz de sostenerse en el tiempo es un desafío mucho mayor.

También creo que existe una necesidad urgente de fortalecer las formas de colaboración dentro del sector cultural. A menudo las diferencias políticas, institucionales o ideológicas terminan debilitando conversaciones que podrían contribuir al fortalecimiento colectivo de nuestros espacios. Ninguna institución puede crecer de manera aislada. Necesitamos más intercambios, reconocernos como pares, colaborar y estar dispuestos a compartir experiencias, aprendizajes y estrategias.

Al mismo tiempo, considero que no existe una única fórmula para los museos públicos. Cada institución responde a una historia, una comunidad y unas necesidades particulares. Por eso la autonomía sigue siendo fundamental: permite construir visiones propias, tomar decisiones acordes a cada contexto y desarrollar modelos de trabajo que respondan a las realidades específicas de cada espacio.

Lo que más me preocupa es que las personas dejen de sentirse identificadas con las instituciones culturales. Me preocupa que, debido a las tensiones políticas o sociales que afectan a nuestras sociedades, los públicos sientan que estos espacios ya no les pertenecen. Para mí, el desafío más importante sigue siendo construir museos donde las personas puedan participar, disentir, afirmarse, contradecirse, aprender y formar parte de una conversación colectiva. Si perdemos esa capacidad de pertenencia, perdemos una parte fundamental de nuestra razón de existir como instituciones públicas.