Ver réplica de la Coordinación del Centro de Arte Contemporáneo de Quito al final de este post.

Este texto presenta dos iniciativas museísticas ecuatorianas: el Museo Nacional del Ministerio de Cultura y Patrimonio y el Centro de Arte Contemporáneo de Quito de la Fundación Museos de la Ciudad, instituciones de las que formé parte como curador y gestor cultural. Para estos comentarios, me refiero a las transformaciones en sus modelos de gestión en el último año, no como un discurso que aparenta sentenciar una verdad, sino como esas notas extras que abren nuevas interrogantes al momento de pensar la gestión de museos y centros de arte y su rol en la contemporaneidad. De igual forma, compartiré algunas ideas en torno a cómo las acciones y el pensamiento curatorial pueden llegar a modificar las prácticas museológicas, tanto en la manera de entender una colección como en los géneros de display y las posibilidades experimentales de la institución en general.

La institución museo está en crisis. Cuando se habla de crisis de los museos en Latinoamérica se habla de presupuestos cada vez más pequeños, de falta de capacitación, de políticas de administración pública que los obligan a ingresar  ganancias en la caja del Estado sin la posibilidad de reinvertir en su plan museológico y desarrollo museístico. Los museos en Ecuador se han desarrollado durante años con más intuición que profesionalismo. En su mayoría, implementados y gestionados por el gobierno nacional y los gobiernos locales, su objetivo principal pasa por difundir la cultura del país mediante la exposición de alguna colección de propiedad también pública o una programación de exposiciones temporales bastante irregular en calidad y contenidos.

Una de las grandes carencias de los museos en Ecuador ha sido la falta de formación y profesionalización sistemática y uniforme de personal; las áreas de investigación,  curaduría, educación, mediación y museografía han sido especialmente erráticas debido a que la vinculación de los museos con la academia y las disciplinas que la conforman ha sido diversa y no parece haber un consenso sobre el rol de estas profesiones en el contexto museístico.

Frente a la crisis de los museos, en Ecuador se ha realizado una serie de proyectos liderados por instituciones públicas alrededor de la creación y transformación de las mismas. En 2015, el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, a través de la Fundación Museos de la Ciudad, propuso transformar al Centro de Arte Contemporáneo en Museo de Arte Contemporáneo, y a inicios de 2016 el Museo Nacional del Ministerio de Cultura y Patrimonio del Ecuador inició su proceso de readecuación arquitectónica, contenidos museológicos y transformación en su modelo de gestión.

Museo Nacional

La intervención museológica inició con el desmontaje de las salas expositivas en diciembre de 2015. Desde su apertura en las instalaciones de la Casa de la Cultura Ecuatoriana en 1995, hasta su desmontaje, el discurso curatorial del museo no había podido renovarse con una visión historiográfica contemporánea porque persistía una narrativa de la historia cronológica y lineal. Sus colecciones principales se componen de arqueología, arte colonial, arte republicano, arte moderno y contemporáneo, y su última adquisición fue en el año 2005. La readecuación del espacio era necesaria. El Museo Nacional posee la colección artística y de bienes culturales patrimoniales más importante del país y la primera no contaba con las condiciones museológicas adecuadas. Las salas de exposición necesitaban una readecuación urgente y el edificio requería ser puesto en valor.

Durante varios años se han contratado distintos equipos de investigadores, curadores, educadores que han propuesto un nuevo museo. Los proyectos componen un archivo que, de ser accesible, sería una fuente importante de investigación sobre proyectos museológicos en Ecuador. En marzo del 2016 se realizó el encuentro Estrategias en uso: Museo Nacional, historia, memoria, prácticas museológicas y educativas, que reunió a agentes culturales de varias ciudades del Ecuador y de países como Colombia, México y Argentina que han trabajado en el campo de los museos, y cuyas mesas de discusión y conferencias reflejaron cuán importante resulta la memoria institucional en el campo museológico. Un acuerdo general de los participantes y asistentes fue que el Museo Nacional debe apuntar a la implementación de los principios de la nueva museología. El encuentro, asimismo, recogió información que es un insumo importante para la elaboración del articulado, normativas, políticas y modelos de gestión referentes a museos para la recientemente aprobada Ley de Cultura y Patrimonio y para la implementación de la nueva institucionalidad que ésta propone, en la que se establece al Museo Nacional como la cabeza de la Red de Museos.

El nuevo guión elaborado durante el último año ha incorporado investigaciones anteriores que complementan la nueva propuesta. Como han mencionado algunos especialistas, es importante retomar lo que se ha hecho previamente en el contexto local, sin embargo, es importante también reflexionar sobre otras posibles formas de hacer exposiciones y programar museos. En otros museos de la región los guiones permanentes, por ejemplo, están siendo remplazados por propuestas curatoriales periódicas que proponen distintas lecturas de las colecciones, la historiografía del arte y las sociedades; es decir, las cronologías históricas y las salas por ejes temáticos están siendo sustituidas por ejercicios de investigación, curaduría y museografía que contextualizan periodos históricos a través de producciones culturales y artísticas relevantes de la época, que modifican el relato de la historia tradicional y el concepto de nación a través de poner en valor la colección del museo en distintas exposiciones y desde distintas miradas curatoriales, además de renovar constantemente la experiencia de los visitantes. Esto también dependerá del modelo de gestión del museo y de qué ejes y políticas programáticas se establezcan para el mismo.

Por todo esto y más, la reapertura de un Museo Nacional requiere tiempo y condiciones. Como se ha hecho evidente, existe una falta de planificación estratégica por parte de la institución que está liderando este proyecto. El proceso de transformación del Museo se inició a finales de 2015 y será largo. Por esto es importante diseñar un plan que permita que la apertura del Museo (sea por etapas) y que pueda brindar servicios a sus usuarios. Debe también existir estrategias para poner en valor y exhibir las colecciones más importantes del país, al igual que se debe elaborar un plan de comunicación para mantener a la ciudadanía informada sobre esta transformación. Es decir, las herramientas que hacen posible que un proyecto museológico de esta magnitud logre sus objetivos no están siendo utilizadas. Una transformación de este nivel necesita a la institución volcada sobre este proceso y, en el caso de necesitar apoyo de otros agentes, diseñar un plan de trabajo que permita poner en marcha sus objetivos. Es necesaria, además, la colaboración de especialistas, universidades, entidades públicas, usuarios, auspiciantes, donantes y comunidades. Solo así será un museo realmente sustentable y del siglo XXI.

Centro de Arte Contemporáneo de Quito – CAC

El Centro de Arte Contemporáneo (CAC) se incorpora a la Fundación Museos de la Ciudad en el 2011. Según los documentos del CAC, en su Visión para el 2015, el Centro de Arte Contemporáneo se reconoce, a nivel local y regional, como una plataforma activa de diálogo, acción, participación e incidencia de los actores culturales y sociales, en donde se generen procesos para el intercambio de conocimiento y experiencias a través de las dinámicas y estrategias del arte, la cultura y la tecnología contemporáneos.

Desde su creación, el CAC ha pasado por cinco coordinaciones y dos administraciones municipales de la ciudad de Quito. En 2015 el Municipio de Quito anunció la transformación del CAC en Museo y organizó el encuentro internacional Desenredando el Museo, que reunió curadores, educadores, museógrafos y gestores culturales de Colombia, España, Guatemala, Argentina, Estados Unidos, entre otros, a pensar la posible transformación del CAC en Museo. Unos meses después, no obstante, hubo un cambio de dirección en la Fundación Museos de la Ciudad y de Coordinación en el CAC y el proyecto se archivó.

La actual coordinación fue asumida en febrero de 2016 y entre sus disposiciones iniciales se estableció nuevos nombres para las áreas técnicas. Por ejemplo, Museología Educativa ahora es Transferencia del Conocimiento, el equipo de Mediación se transformó en Facilitación Cultural y el área de Investigación y Curaduría se convirtió en Circulación. Paralelo a esto, ocurre un debate muy actual sobre la profesionalización en los campos de la museología, curaduría, educación artística y mediación en espacios culturales. En este sentido, el cambiar de nombres a las áreas por proponer otro modelo de gestión es evidenciar un desconocimiento sobre los procesos del campo museológico, expositivo, educativo y la memoria de la institución. La curaduría, la educación y la mediación aportan procesos y miradas frescas a la historiografía del arte, a los displays expositivos y a las experiencias de los visitantes en los museos y centros culturales.

Una de las herramientas más importantes para estos espacios, además de su equipo administrativo, es un equipo de curadores, educadores y mediadores potente que logre que los procesos de exposición y procesos artísticos sean reconocidos a nivel local e internacional y que se acerquen a las audiencias y busquen su desarrollo. Lo importante es tener una curaduría que no mezcle intereses políticos o personales, y no se condicione con definiciones sobre el arte contemporáneo como inentendible o alejado de las personas, ya que desde esos enunciados la institución está devaluando a los profesionales de los museos y del arte contemporáneo, y es un indicativo preocupante de un enfoque a corto plazo de la museología, teniendo en cuenta la naturaleza a largo plazo de lo que hacen los museos y centros de arte.

El Centro de Arte Contemporáneo de Quito como institución joven tiene la posibilidad de dislocar el canon de la historia del arte en el Ecuador y la educación artística. Se podría considerar una de las pocas instituciones en el país que ha propuesto otras formas de periodización, exhibición y experiencias dentro del museo, historias de arte divergentes y no clasificables, desde un enfoque temporal no lineal. (Esta historia es muy diferente cuando pensamos en el Museo Nacional, donde existió una relación directa, más temprana y más activa con artistas vivos modernistas y contemporáneos ecuatorianos). Es decir, las precisiones sobre las características del Museo Nacional y del Centro de Arte Contemporáneo y de la actividad de investigación, curaduría, educación y mediación en instituciones de tales características, hoy en día son de suma utilidad para aclarar la complejidad y el beneficio de estas áreas en el campo profesional de la museología, ya que se sigue percibiendo a las exposiciones como espectáculos cuya conceptualización museológica y museográfica no se reconoce. La falta de documentos con base en experiencias museísticas ecuatorianas que explicitan estas labores ha contribuido, a su vez, a la insuficiente valoración y comprensión de la actividad profesional en este campo. En muchos casos, incluso por los propios responsables de las instituciones y las autoridades públicas.

El desarrollo de instituciones culturales sustentables implica un cambio que debe alcanzar a todos sus componentes, así como las reformas necesarias en la organización y administración que permitan encarar una gestión cultural innovadora. El perfil de la institución, su edificio, su valor arquitectónico, los equipamientos técnicos, los recursos humanos y presupuestarios, la producción de contenidos y servicios, la comunicación, la educación, las comunidades, las redes internacionales, la sinergia, la adaptabilidad y la memoria institucional son los ejes fundamentales que se deben articular para alcanzar este desarrollo.

Los museos y centros de arte no solo sirven para hacer inauguraciones, vida social, alquilar espacios, tomarse fotos con reinas y embajadores, y hacer networking y ventas. Los museos son proyectos intelectuales que permiten la transformación de las sociedades y para esto son necesarios equipos con herramientas profesionales analíticas y criticas, capaces no solo de ejercer funciones con profesionalismo y calidad en sus tareas sino de producir conocimientos sobre procesos museológicos que dialoguen con procesos internacionales al respecto, adaptándolos y especificando sus particularidades para el contexto ecuatoriano, articulando redes de investigación locales y regionales que puedan generar contenidos de prácticas museológicas en Ecuador y Latinoamérica.

 

RÉPLICA

En nuestro ejercicio de periodismo y editorialidad comprometido y serio, y atendiendo como debe ser a la práctica profesional de la escritura ejercida en libre democracia, nos acogemos a la petición y derecho de publicar una réplica de la Coordinación del Centro de Arte Contemporáneo (CAC) de Quito al texto publicado más arriba, HACIA UNA ARQUITECTURA CRÍTICA DE LAS INSTITUCIONES MUSEÍSTICAS EN ECUADOR, escrito por nuestro colaborador en Quito, Eduardo Carrera. Vale destacar que este texto de Carrera se inserta dentro de nuestra filosofía de confianza en el juicio, la experiencia (teórica y cotidiana) y el ejercicio de libre opinión de nuestros colaboradores.


 

HACIA UNA REINGENIERÍA PROPOSITIVA DE LA GESTIÓN CULTURAL

El artículo de Eduardo Carrera aparece de forma muy “oportuna” en un momento de transición de dirección ejecutiva de la Fundación Museos de la Ciudad y de intervención directa de la Secretaría de Cultura en la gestión integral de todos los componentes del sector cultural del Distrito Metropolitano de Quito. Providencial casi, ya que nos permite contrarrestar puntos de vista alrededor de las formas, modelos, objetivos y estrategias de algunos de los puntos sensibles de la gestión cultural en los últimos años.

Aquí hacemos, desde el CAC, una lectura crítica a la lectura crítica, con la sola pretensión de aportar elementos que contribuyan a una tarea aún mayor y más compleja desde la Secretaría de Cultura y desde la Fundación Museos para el bien de la ciudad.

En primer lugar, el autor pretende un análisis comparado del Museo Nacional con el Centro de Arte Contemporáneo de Quito (que NO es un museo ya que no tiene colección), lo que equivale a analizar el caso de las peras y las manzanas que son frutas… pero no son lo mismo. Por ello, hemos querido llamar a este análisis paso a paso Hacia una reingeniería propositiva de la gestión cultural.

No haremos acotaciones en lo referente al análisis del Museo Nacional porque se trata de otra institución de carácter nacional y tiene sus propias dinámicas que ya han sido debatidas hasta la saciedad.

En negritas el texto de Eduardo Carrera

El Centro de Arte Contemporáneo (CAC) se incorpora a la Fundación Museos de la Ciudad en el 2011. Según los documentos del CAC, en su Visión para el 2015, el Centro de Arte Contemporáneo se reconoce, a nivel local y regional, como una plataforma activa de diálogo, acción, participación e incidencia de los actores culturales y sociales, en donde se generen procesos para el intercambio de conocimiento y experiencias a través de las dinámicas y estrategias del arte, la cultura y la tecnología contemporáneos.

En mayo de 2016, en una asamblea Ciudadana se trabaja en un Manual de Buenas Prácticas a partir de insumos como la definición que menciona Carrera y la definición resultante del ejercicio colectivo es:

El Centro de Arte Contemporáneo – CAC, es un espacio polivalente de la cultura y las artes en el Distrito Metropolitano de Quito. Promueve y fomenta la creación y circulación de las artes en sus expresiones contemporáneas. Promueve y fomenta también la interacción del público y las comunidades con la creación y facilita mecanismos, espacios y dispositivos para la transferencia del conocimiento, la sistematización y divulgación de las propuestas de arte contemporáneo en el DMQ a través de procesos sostenidos en el tiempo y en el relacionamiento con la comunidad; fomentando esa interdisciplinariedad como sustento del ejercicio de la contemporaneidad.

Desde su creación, el CAC ha pasado por cinco coordinaciones y dos administraciones municipales de la ciudad de Quito.

No solo diferentes coordinaciones, sino diferentes momentos políticos, presupuestarios y de estrategias (o falta de ellas), pero esta afirmación, de partida, da cuenta de los problemas que se derivan de la FALTA DE CONTINUIDAD en la gestión de la cosa pública basada en procesos de “prueba/error” que pasa una factura grave a la ciudad y a los actores culturales e imposibilita de plano cualquier resultado a mediano y largo plazo.

En 2015 el Municipio de Quito anunció la transformación del CAC en Museo

No conocemos el origen técnico de esta propuesta pero, en nuestra opinión, sería en extremo costoso y complicado debido a la estructura física del edificio donde funciona el Centro de Arte Contemporáneo, que es un edificio patrimonial cuya conservación es virtualmente incompatible con las necesidades técnicas de un museo contemporáneo con muestra permanente.

Esta propuesta también es incompatible con el mandato jurídico del Comodato del edificio que ordena el funcionamiento de un “centro cívico cultural” y de un “museo de FFAA”.

Por otra parte, la única colección disponible sería la reserva del Premio Mariano Aguilera, sobre la cual hay muchas resistencias en el circuito de los actores culturales contemporáneos. Una nueva colección sería inviable financieramente en el momento presupuestario de la ciudad y, posiblemente, inviable en términos de producción artística local “museable”. En todo caso, la postergación del proyecto no es un tema de la nueva administración de la FMC o del CAC, como lo infiere el autor, es mucho más compleja.

…y organizó el encuentro internacional Desenredando el Museo, que reunió curadores, educadores, museógrafos y gestores culturales de Colombia, España, Guatemala, Argentina, Estados Unidos, entre otros, a pensar la posible transformación del CAC en Museo. Unos meses después, no obstante, hubo un cambio de dirección en la Fundación Museos de la Ciudad y de Coordinación en el CAC y el proyecto se archivó.

El evento duró dos días de talleres y costó 80.000 dólares y concluyó que NO ERA PERTINENTE TRANSFORMAR EL CAC EN UN MUSEO DE ARTE CONTEMPORÁNEO. No se realizó una sistematización para divulgación más allá de un parco documento de 7 páginas plagado de generalidades sin una metodología que culmine en un documento académico útil y accesible. Por otro lado, un proyecto de museo contemporáneo en el CAC implicaría una inversión pública del DMQ que en este momento sería harto complicado justificar.

La actual coordinación fue asumida en febrero de 2016 y entre sus disposiciones iniciales se estableció nuevos nombres para las áreas técnicas. Por ejemplo, Museología Educativa ahora es Transferencia del Conocimiento, el equipo de Mediación se transformó en Facilitación Cultural y el área de Investigación y Curaduría se convirtió en Circulación.

No se “dispuso un cambio de nombre”, se propuso y se construyó colectivamente un MODELO DE GESTIÓN, ya que el CAC NO ES UN MUSEO, y por lo tanto tiene dinámicas de gestión DIFERENTES. Se trabajó en un modelo de gestión que optimice los recursos materiales y organice el recurso humano de forma multidisciplinaria y eficiente y que así sea capaz de gestionar el espacio incluso en momentos de recorte presupuestario severo. El autor conoce el proceso desde el principio, de hecho aportó con insumos de su experiencia para la propuesta.

Paralelo (sic) a esto, ocurre un debate muy actual sobre la profesionalización en los campos de la museología, curaduría, educación artística y mediación en espacios culturales. En este sentido, el cambiar de nombres a las áreas por proponer otro modelo de gestión es evidenciar un desconocimiento sobre los procesos del campo museológico, expositivo, educativo y la memoria de la institución. La curaduría, la educación y la mediación aportan procesos y miradas frescas a la historiografía del arte, a los displays expositivos y a las experiencias de los visitantes en los museos y centros culturales.

En primer lugar el nuevo modelo de gestión no omite ni la curaduría, ni la investigación ni la educación, por el contrario, la fortalece. Con el mismo equipo y presupuesto se incluyó, por ejemplo, un programa completo de Repositorio que no existía ni en el CAC ni en la FMC ni en la SECU, que requiere una inversión anual del 10% de lo que se invirtió en el evento de “Ideando el museo”.

Precisamente, hay un debate muy actual sobre los modelos de gestión, algunos de los cuales HAN DERIVADO EN LA CRISIS DE LOS MUSEOS y sobre los cuales hay muchas nuevas tendencias que NO EXCLUYEN la profesionalización. Ahora bien, el modelo curatorial museográfico que, insistimos, no es aplicable al CAC porque NO ES MUSEO ni tiene colección, en consecuencia, el recurso humano especializado que se necesitaría en ese modelo es de alto costo y poca producción, la tendencia es hacia alianzas estratégicas en las que intervienen universidades, embajadas, redes internacionales públicas y privadas.

La gestión de lo público debe proponer modelos de gestión viables que INCORPOREN las categorías existentes y las adapten a las realidades locales con cuidado de no delegar la administración de lo público a circuitos privados herméticos y reducidos.

Por otra parte, la actual administración no es creadora de estas unidades en el modelo de gestión, éstas se basaron en formatos exitosos de gestión de CENTROS CULTURALES en todo el mundo.

Es importante trascender el debate sobre “el nombre” de las unidades del organigrama y empezar a ver las RAZONES técnicas, las ACTIVIDADES asignadas y los RESULTADOS alcanzados.

…Una de las herramientas más importantes para estos espacios, además de su equipo administrativo, es un equipo de curadores, educadores y mediadores potente que logre que los procesos de exposición y procesos artísticos sean reconocidos a nivel local e internacional y que se acerquen a las audiencias y busquen su desarrollo.

Estamos de acuerdo con esto: el CAC cuenta con el equipo más potente que alcanza a cubrir con el presupuesto asignado, tanto en lo administrativo como en lo curatorial y en lo educativo (hay un déficit de personal que sería importante revisar a nivel de Fundación Museos de la Ciudad) y los resultados han sido muy gratificantes a pesar del corto tiempo que tiene en marcha el modelo y de la enorme contingencia que se tuvo que atender en 2016. De hecho los resultados (respaldados por cifras concretas de gestión) han sido reconocidos a nivel local e internacional, y han acercado a las audiencias y a las comunidades territoriales y artísticas, como lo menciona el autor, por lo que deducimos que es un modelo, aún imperfecto, pero exitoso.Lo importante es tener una curaduría que no mezcle intereses políticos o personales

Este es un punto clave, que merece enorme reflexión y debe contrastarse con el reiterado aparecimiento de un grupo muy reducido de actores culturales en la gestión del CAC y debe contrastarse también con la presión mediática implacable, parcializada y poco ética que a menudo se hace sobre la institución a manera de “arquitectura del chantaje” más que un método de propuesta técnica o veeduría social.

… y no se condicione con definiciones sobre el arte contemporáneo como inentendible o alejado de las personas, ya que desde esos enunciados la institución está devaluando a los profesionales de los museos y del arte contemporáneo, y es un indicativo preocupante de un enfoque a corto plazo de la museología, teniendo en cuenta la naturaleza a largo plazo de lo que hacen los museos y centros de arte.

Esta afirmación es gravísima y peregrina. En ninguna Coordinación ha existido y menos en la actual un “condicionamiento sobre el arte contemporáneo como inentendible o alejado de las personas” (el Coordinador mismo es también artista contemporáneo).

También es institucionalmente muy importante que la curaduría no mezcle intereses individuales ni condicione las definiciones del arte contemporáneo desde una élite académica que no se pueda interpelar; ni desde perspectivas que hagan de lo Contemporáneo algo “incompatible” con otras expresiones y momentos del arte, ni como un escenario binario donde lo que no es sacralizado por la academia como absolutamente contemporáneo no tenga cabida.

El Centro de Arte Contemporáneo de Quito como institución joven tiene la posibilidad de dislocar el canon de la historia del arte en el Ecuador y la educación artística. Se podría considerar una de las pocas instituciones en el país que ha propuesto otras formas de periodización, exhibición y experiencias dentro del museo, historias de arte divergentes y no clasificables, desde un enfoque temporal no lineal.

La actual administración del CAC está trabajando en innovación y con buenos resultados, pero no se puede alcanzar un objetivo TAN AMBICIOSO sin el tiempo, los recursos y la VOLUNTAD POLÍTICA combinada de autoridades, administradores, gestores y artistas con un objetivo estratégico que trascienda los proyectos individuales o de colectivos coyunturales.

ES MUY IMPORTANTE QUE EL CENTRO DE ARTE CONTEMPORÁNEO DEJE DE SER UN CAMPO DE BATALLAS PERSONALES Y SE EMPIECE A TABAJAR EN BASE A UNA ÉTICA COLABORATIVA, RESPETUOSA Y SANA ENTRE LOS COMPONENTES DE LA CULTURA LOCAL.

…(Esta historia es muy diferente cuando pensamos en el Museo Nacional, donde existió una relación directa, más temprana y más activa con artistas vivos modernistas y contemporáneos ecuatorianos). Es decir, las precisiones sobre las características del Museo Nacional y del Centro de Arte Contemporáneo y de la actividad de investigación, curaduría, educación y mediación en instituciones de tales características, hoy en día son de suma utilidad para aclarar la complejidad y el beneficio de estas áreas en el campo profesional de la museología

ESTAMOS DE ACUERDO, en tanto se establezca claramente que tienen CARACTERÍSTICAS DIFERENTES YA QUE EL CAC NO ES UN MUSEO.

….ya que se sigue percibiendo a las exposiciones como espectáculos cuya conceptualización museológica y museográfica no se reconoce.

Esta es otra afirmación en gerundio, es decir, peregrina, personal y sin ningún sustento.

La falta de documentos con base en experiencias museísticas ecuatorianas que explicitan estas labores ha contribuido, a su vez, a la insuficiente valoración y comprensión de la actividad profesional en este campo. En muchos casos, incluso por los propios responsables de las instituciones y las autoridades públicas.

Es por eso que UNO DE LOS CAMBIOS IMPORTANTES EN EL MODELO DE GESTIÓN ES EL ÁREA DE SITEMATIZACIÓN DIVULGACIÓN Y MEMORIA QUE NO EXISTÍAN ANES DE ESTA GESTIÓN.

El desarrollo de instituciones culturales sustentables implica un cambio que debe alcanzar a todos sus componentes, así como las reformas necesarias en la organización y administración que permitan encarar una gestión cultural innovadora.

Entendiendo que uno de sus componentes es el artista y el curador independiente como habitante del espacio y como beneficiario de las políticas públicas y por lo tanto el cambio debe alcanzar también a este sector que debería depender menos de la gestión de Centro Cultural y más de las propuestas epistémicas, y de una acción orgánica sobre la creación artística más que la crítica permanente a la administración pública.

El perfil de la institución, su edificio, su valor arquitectónico, los equipamientos técnicos, los recursos humanos y presupuestarios, la producción de contenidos y servicios, la comunicación, la educación, las comunidades, las redes internacionales, la sinergia, la adaptabilidad y la memoria institucional son los ejes fundamentales que se deben articular para alcanzar este desarrollo.

Precisamente estos son los componentes que se articulan en modelo de gestión del CAC y que se recogen en el Manual de Buenas Prácticas realizado y que está en consideración de la Secretaría de Cultura.

En este año el CAC ha trabajado intensamente en esta articulación proporcional y progresiva, que incluye responsabilidad patrimonial, la puesta en valor arquitectónica, el manejo responsable y ético del equipamiento técnico, una optimización del recurso humano y racionalización del recurso presupuestario, la CONVOCATORIA y fomento a la construcción de contenidos por parte de los artistas y gestores culturales, ya que no es misión del CAC la construcción de contenidos si no más bien la circulación de éstos. Se han incorporado nuevos servicios para las artes como el modelo de Espacios Concertados y la recuperación de espacios exhibitivos, educativos y comunitarios. Se han procurado relaciones internacionales productivas e interesantes que se reflejan en la programación 2017 en la voluntad expresa de contribuir a proyectos de equipamiento a mediano plazo. Se ha creado un modelo de memoria y divulgación institucional y se han recuperado y recreado formas de sinergia con los actores culturales para la congestión del espacio, como las Convocatorias CAC para programación 2016 y 2017. Es decir, según los mismos parámetros que propone el autor de la nota, la actual Coordinación del CAC está “haciendo las cosas bien”. Evidentemente habrá que perfeccionar, corregir, incorporar aprendizajes y realizar todos los esfuerzos para convocar permanentemente la participación proactiva de los actores culturales, pero todavía es pronto y poco para juzgarlo.

Los museos y centros de arte no solo sirven para hacer inauguraciones, vida social, alquilar espacios, tomarse fotos con reinas y embajadores, y hacer networking y ventas.

Precisamente este es uno de los grandes problemas evidenciados en gestiones anteriores en las que se invirtieron sumas como 80 mil dólares en un evento académico sin resultaos concretos o más de 300 mil dólares en UN evento de mínimo impacto como “De tu puño y letra” y demás criterios en base a los cuales un artista pretende tener derecho a una inversión museográfica de 30 mil dólares para un proyecto de beca de 10 mil, de curadurías de más de 10 mil dólares para muestras ya curadas o, de inversiones de 30 mil dólares en el catálogo de un artista entre otras cosas.

Los museos son proyectos intelectuales que permiten la transformación de las sociedades (muy ambicioso transformar la sociedad desde el museo, con aportes significativos sería suficiente) y para esto son necesarios equipos con herramientas profesionales analíticas y críticas, capaces no solo de ejercer funciones con profesionalismo y calidad en sus tareas sino de producir conocimientos sobre procesos museológicos que dialoguen con procesos internacionales al respecto, adaptándolos y especificando sus particularidades para el contexto ecuatoriano, articulando redes de investigación locales y regionales que puedan generar contenidos de prácticas museológicas en Ecuador y Latinoamérica.

Esta parte es detalladamente la “descripción del cargo” que origina la crisis y el reiterativo (hasta el agotamiento) debate actual en Quito, porque desconoce y desmerece los equipos que actualmente gestionan los espacios y sus resultados. Porque desconoce las limitaciones presupuestarias y administrativas; y, especialmente, porque omite intencionalmente los requerimientos de gerencia y gestión (la parte menos glamorosa del cargo) que es en donde han hecho muchas aguas en el pasado y la razón principal (creemos) por la que se convocó a un concurso para una nueva coordinación en dos espacios importantes del DMQ.

En conclusión, son argumentos retóricos, no técnicos. No aportan un solo análisis sobre resultados, gestión de públicos, impacto en la comunidad, impacto en comunicación y promoción de la cultura (que por cierto el 2016 en el CAC ha sido record positivo).

En este tipo de “análisis” SE OMITE, y esto es muy importante, el debate sobre las debilidades sistémicas de un modelo de FUNDACIÓN que nunca alcanzó niveles reales de autogestión y se estancó en una dependencia financiera que genera enormes problemas administrativos y graves desigualdades laborales.

Es importante el debate sobre modelos de gestión que simplifiquen procesos, que permitan la evaluación permanente y que sean coherentes con la realidad institucional superando los modelos e imaginarios que colonizan nuestro quehacer como gestores culturales.

No somos reactivos a la crítica, de hecho hemos incorporado modelos de autoevaluación permanente y practicamos una severa autocrítica cotidiana. Pensamos que la veeduría ciudadana es indispensable en la gestión adecuada y transparente de todo lo público y ésta debe ser llevada en un marco de respeto, rigurosidad, profundidad del análisis y altura del debate.

Consideramos muy importante sacar el debate del plano retórico basado en categorías inexistentes (como arquitectura de la crítica) y llevarlo a la realidad de la política pública para el cumplimiento pleno de los DERECHOS CULTURALES en una ciudad moderna, pero no elitista. Cosmopolita, sin guetos intelectuales. Eficiente, siendo austera. Audaz e inclusiva. Con una fuerte identidad que dé cabida a la innovación sin negar la herencia y sobre todo una ciudad contemporánea, muy contemporánea en su capacidad de deconstrucción para la propuesta y el cambio de paradigmas.

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Eduardo Carrera

Curador y gestor cultural. Máster en Gestión Cultural por la Universitat Internacional de Catalunya, Barcelona y Licenciado en Artes Visuales por la Universidad Católica del Ecuador. Actualmente es curador de No Lugar – Arte Contemporáneo. Fue jefe de Investigación y Patrimonio de la Fundación Museos de la Ciudad, y jefe de curaduría del Centro de Arte Contemporáneo (2011–2015). Ha colaborado en proyectos con el Instituto Metropolitano de Patrimonio (2012-2017) y ha sido Asesor y Director Nacional de Museos y Sitios Arqueológicos del Ministerio de Cultura y Patrimonio (2015–2016). Coordinador y conceptualizador de “Estrategias en uso”, un ciclo de conferencias y encuentros sobre prácticas curatoriales, museología e institucionalidad artística. Vive y trabaja en Quito, Ecuador.

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